Due diligence tecnológico: cómo evaluar a un proveedor de outsourcing TI antes de contratar
- Por Amparo Silva | Amsoft
Introducción
Contratar un proveedor de outsourcing TI equivale a incorporar a la operación personas que no pertenecen a la empresa. Esas personas acceden a los sistemas, aprenden los procesos y toman decisiones técnicas. Su continuidad y su cumplimiento laboral pasan a ser un asunto del negocio, aunque figuren en la nómina de otra organización.
El due diligence tecnológico es la verificación previa, con evidencia, de lo que un proveedor declara antes de firmar un contrato. En la compra y fusión de empresas, el término alude a la auditoría de los sistemas de la empresa adquirida. En este artículo designa el proceso que aplica una empresa a un proveedor de outsourcing TI.
El contexto chileno hace necesaria esa verificación. Según el estudio Escasez Laboral 2026 de ManpowerGroup, el 62% de las empresas en Chile tiene dificultades para cubrir sus vacantes. En el sector de Tecnología y Servicios TI, la cifra llega al 83%. Con ese mercado, la continuidad de las personas que un proveedor asigna a un servicio es un riesgo real. Además, el Código del Trabajo hace responsable a la empresa que contrata de ciertas obligaciones laborales del proveedor.
Este artículo explica qué verificar en las personas, en el cumplimiento laboral, en la capacidad técnica y en la seguridad de la información. También propone cómo llevar los hallazgos al contrato y al seguimiento del servicio.
1. Qué es el due diligence tecnológico de un proveedor y cuánta diligencia corresponde
1.1 Verificar es una etapa distinta de seleccionar
La selección compara ofertas y elige la más conveniente. El due diligence tecnológico comprueba que lo que el proveedor declara en su oferta es cierto. Son etapas consecutivas. La primera reduce la lista de candidatos. La segunda ocurre con uno o dos finalistas, antes de firmar.
Amsoft abordó la etapa de selección en su artículo sobre procurement tecnológico estratégico, donde revisó costo total de propiedad, matrices de evaluación y criterios técnicos. Este artículo se ubica después de esa decisión. Su producto es un informe breve con los hallazgos, los riesgos detectados y las condiciones que la empresa exigirá para contratar.
El due diligence tecnológico también ordena la conversación interna. Participan el área de tecnología, que evalúa la capacidad técnica, el área legal, que revisa el cumplimiento laboral y los contratos, y el área de finanzas, que analiza la solvencia. Operaciones aporta la mirada de quien recibirá el servicio. Cuando cada área revisa solo su parte, nadie ve el riesgo completo. Un responsable único consolida los hallazgos en el informe.
Ese informe tiene un uso práctico. Permite negociar el contrato con información concreta y define qué se vigilará durante el servicio. Si la verificación revela un riesgo que el proveedor no puede resolver, la empresa lo sabe antes de firmar y no después de un incidente.
1.2 La profundidad del due diligence tecnológico depende del riesgo del servicio
No todos los contratos requieren la misma diligencia. Cuatro factores determinan la profundidad de la verificación. El primero es la criticidad del servicio para la operación. El segundo es el nivel de acceso a sistemas y datos. El tercero es la duración prevista del contrato. El cuarto es la cantidad de personas que el proveedor asignará.
Un servicio de soporte acotado, con pocas personas y sin acceso a datos sensibles, admite una verificación ligera. Consiste en revisar referencias, certificados laborales y una entrevista con el responsable del equipo. Un equipo integrado al desarrollo de un sistema central, con acceso a bases de datos de clientes, exige la verificación completa que se describe en este artículo.
Muchas empresas definen tres niveles de due diligence tecnológico: ligero, intermedio y completo. El nivel ligero se limita a referencias y certificados. El intermedio suma entrevistas con el equipo y una prueba acotada. El completo incorpora además la revisión de solvencia, de seguridad de la información y de subcontratación. Asignar cada contrato a un nivel al inicio agiliza la decisión.
Definir el nivel de diligencia al inicio evita dos errores. El primero es aplicar un proceso pesado a un servicio menor y retrasar la decisión. El segundo es contratar un servicio crítico con la misma revisión superficial de un servicio menor.
2. Verificar a las personas: el eje del outsourcing
2.1 El equipo que se propone y el equipo que llega
En outsourcing, el proveedor entrega personas, y la calidad del servicio depende de ellas. Por eso el primer paso es conocer al equipo propuesto. La empresa debería solicitar los perfiles de las personas que se asignarán, entrevistar a quienes tendrán roles técnicos clave y confirmar su experiencia con referencias verificables.
La entrevista técnica debería usar problemas reales de la empresa y no preguntas genéricas. Se puede plantear una situación que el equipo enfrentará, como una integración con un sistema existente o una falla en producción, y observar cómo razona la persona propuesta. Esa conversación muestra criterio técnico y forma de comunicarse, dos cualidades que un currículum no permite evaluar.
Una segunda verificación se refiere a la continuidad. Conviene preguntar por la política de reemplazo. La empresa debe saber cuánto tarda el proveedor en reponer a una persona que se va y si existe un período de traspaso entre quien sale y quien entra. También debe saber quién asume la curva de aprendizaje. Las respuestas muestran cómo trata el proveedor los cambios de equipo.
La rotación es un dato relevante. Según ManpowerGroup (Escasez Laboral 2026), el 83% de las empresas del sector de Tecnología y Servicios TI en Chile tiene dificultades para cubrir vacantes, de modo que retener a las personas es una capacidad valiosa del proveedor. Conviene pedir la rotación histórica de los equipos asignados a clientes y las razones de las salidas. Un proveedor que retiene bien a su gente suele explicar cómo lo logra.
2.2 Personas clave, conocimiento y capacidad de crecer
La dependencia de una sola persona es un riesgo frecuente. Si un servicio funciona porque una persona concentra el conocimiento de un sistema, su salida pone en riesgo la operación. La diligencia debe identificar si el proveedor trabaja con documentación actualizada, con revisión de código entre pares y con más de una persona capaz de cubrir cada función.
La empresa también debe verificar cómo el proveedor transfiere el conocimiento. Amsoft trató este punto en su artículo sobre transición de equipos en outsourcing, con el onboarding y el offboarding como momentos críticos. Un proveedor confiable describe con detalle cómo incorpora a una persona nueva y cómo entrega el trabajo cuando una persona sale.
Por último, conviene evaluar la capacidad de crecer. Si el servicio necesitará más personas en seis meses, el proveedor debe demostrar que puede reclutarlas y sumarlas sin deteriorar la calidad. Una buena señal es que pueda relatar casos anteriores de crecimiento de un equipo y permita conversar con esos clientes.
3. Cumplimiento laboral y responsabilidad de la empresa que contrata
3.1 Lo que establece el Código del Trabajo en la subcontratación
La Ley 20.123 regula el trabajo en régimen de subcontratación. Según la Dirección del Trabajo, se da cuando un contratista ejecuta obras o servicios por su cuenta y riesgo, con trabajadores bajo su dependencia, para una empresa principal. En ese caso, el artículo 183-B del Código del Trabajo hace solidariamente responsable a la empresa principal. La responsabilidad cubre las obligaciones laborales y previsionales de dar del contratista, incluidas las indemnizaciones legales por término de la relación laboral. Esa responsabilidad se limita al período en que el trabajador prestó servicios para la empresa principal.
El artículo 183-C otorga a la empresa principal dos herramientas. Puede exigir al contratista información sobre el cumplimiento de las obligaciones laborales y previsionales. También puede retener pagos al contratista para cubrir esas obligaciones y pagar directamente a los trabajadores o a las instituciones. Según la Dirección del Trabajo, la empresa que ejerce esos derechos responde en forma subsidiaria, y la que no los ejerce responde en forma solidaria.
En la práctica, el due diligence tecnológico debe incluir la solicitud de los certificados de cumplimiento de obligaciones laborales y previsionales. La Dirección del Trabajo los emite mediante el formulario F30-1 a solicitud del contratista. El proveedor debe entregarlos al inicio y de forma periódica durante el contrato, y la empresa debe definir quién los revisa.
La calificación jurídica de cada contrato tiene matices. Un servicio bajo dirección del proveedor y un suministro de personas que trabajan bajo la dirección de la empresa reciben tratamientos distintos. Conviene revisarlo con asesoría legal antes de firmar.
3.2 Solvencia y antecedentes del proveedor
El cumplimiento laboral se relaciona con la salud financiera del proveedor. El expediente de esta etapa suele incluir los estados financieros de los últimos años, los certificados laborales y previsionales vigentes, la nómina de las personas asignadas y el detalle de las empresas que subcontrata. Reunir esos documentos al inicio evita solicitudes sucesivas que desgastan la relación. La verificación incluye además la antigüedad de la empresa y sus litigios laborales vigentes. Estos antecedentes permiten anticipar si el proveedor podrá sostener el servicio durante todo el contrato.
La empresa también puede conversar con el proveedor sobre su cartera de clientes. Un proveedor con un cliente que concentra la mayor parte de sus ingresos depende de ese cliente, y un cambio en esa relación puede afectar a todos los demás. La concentración no es un impedimento, pero conviene conocerla.
Esta revisión se aplica por igual a proveedores de cualquier tamaño. Un proveedor de menor tamaño puede tener buenos antecedentes y una relación más cercana. Su objetivo es contratar con información y conocer las condiciones bajo las cuales el servicio se mantiene.
4. Verificar la capacidad técnica y la seguridad de la información
4.1 Capacidad técnica que se puede comprobar
La capacidad técnica se verifica con evidencia. La primera fuente son las referencias. La empresa debería hablar con al menos dos clientes con servicios similares al que se contratará. Las preguntas útiles se refieren a la continuidad del equipo, la calidad de los entregables y la forma en que el proveedor manejó los incidentes.
Las preguntas a los clientes de referencia pueden ser directas. Se puede preguntar si el equipo se mantuvo estable, cómo se resolvieron los problemas más complejos y si volverían a contratar al proveedor para un servicio similar. Un due diligence tecnológico que incluye esas conversaciones entrega información que ningún documento comercial contiene.
Las preguntas a los clientes de referencia pueden ser directas. Se puede preguntar si el equipo se mantuvo estable, cómo se resolvieron los problemas más complejos y si volverían a contratar al proveedor para un servicio similar. Un due diligence tecnológico que incluye esas conversaciones entrega información que ningún documento comercial contiene.
La segunda fuente es una prueba acotada. Puede ser una prueba de concepto, un período inicial de bajo compromiso o un entregable pequeño con criterios de aceptación definidos. La prueba muestra cómo trabaja el equipo real en el entorno de la empresa, algo que ninguna presentación comercial permite ver.
La tercera fuente son las prácticas de trabajo. Conviene preguntar por el control de versiones, la revisión de código, las pruebas automatizadas y la gestión de incidentes. Un proveedor con prácticas definidas puede mostrar documentos y ejemplos. Uno sin ellas suele responder con generalidades.
4.2 Seguridad de la información y datos personales
Las personas de un proveedor de outsourcing acceden a los sistemas de la empresa. Por eso el due diligence tecnológico debe revisar cómo se otorgan y se retiran esos accesos. Conviene preguntar cómo se gestionan las credenciales, qué controles existen sobre los equipos que usan las personas asignadas y cómo se revocan los accesos cuando alguien deja el servicio.
Las certificaciones aportan información, siempre que se revise su alcance. La empresa debería preguntar si el alcance incluye el servicio y las personas que se contratarán. También conviene solicitar el certificado y revisar su fecha de vigencia.
La Ley 21.719 de protección de datos personales agrega una exigencia. Cuando un proveedor trata datos personales por encargo, el contrato debe definir el objeto del encargo y su duración. También debe indicar los tipos de datos y las medidas de seguridad. El encargado no puede delegar el encargo sin autorización escrita del responsable.
Un tema relacionado es la propiedad de lo que el proveedor produce. Amsoft analizó en su artículo sobre propiedad intelectual en outsourcing quién es dueño del código y por qué importa. La diligencia debe confirmar que el contrato dejará claro ese punto.
5. Cómo convertir la diligencia en decisión y en contrato
5.1 Señales de alerta que justifican pausar o renegociar
Algunas respuestas del proveedor son señales de alerta. Una es la negativa a que la empresa entreviste al equipo propuesto. Otra es la falta de referencias que se puedan verificar. Una tercera es una rotación alta sin una explicación clara. Una cuarta es la resistencia a entregar los certificados laborales y previsionales.
Otras señales se relacionan con la subcontratación. Si el proveedor traspasa parte del servicio a terceros sin informarlo, la empresa pierde visibilidad sobre quién trabaja en su operación y sobre quién responde por esas personas. También merece atención un precio muy inferior al de otras ofertas sin una explicación de su estructura de costos. Un precio bajo que no se explica puede esconder condiciones que aparecerán después.
Cada señal se registra en el informe junto con la respuesta del proveedor, de modo que la decisión final se apoye en hechos verificables.
Una última señal es la ausencia de un plan de transición. Un proveedor que no puede describir cómo entregaría el servicio a otro equipo probablemente no ha planificado la continuidad de la empresa que lo contrata.
5.2 Llevar los hallazgos al contrato y al seguimiento
El resultado del due diligence tecnológico es una decisión con tres alternativas posibles. La empresa puede contratar, contratar con condiciones específicas o no contratar. La segunda opción es la más frecuente. Las condiciones se documentan en el informe y pasan al contrato, con un responsable y un plazo para cumplirlas.
Si esas métricas no mejoran, el problema casi nunca es tecnológico. Suele estar en que el indicador elegido no responde a lo que la dirección realmente necesita decidir, o en que el panel se armó pensando en lo que era fácil de medir y no en lo que era relevante.
También conviene incorporar acuerdos de nivel de servicio con métricas de negocio, como las que Amsoft describió en su artículo sobre SLAs efectivos. Suman las cláusulas sobre datos personales, la titularidad de los entregables, el derecho a auditar y un plan de salida con entrega de documentación.
La diligencia no termina con la firma. Los certificados laborales conviene renovarlos con una frecuencia definida, por ejemplo mensual o trimestral, y las métricas del servicio se revisan con la misma regularidad. Una revisión anual del proveedor permite detectar cambios en su situación financiera, en su equipo o en su seguridad. Amsoft revisó los riesgos de tercerizar sin este seguimiento en su artículo sobre riesgos del outsourcing.
Conclusión
El due diligence tecnológico de un proveedor de outsourcing TI comprueba, antes de la firma, lo que el proveedor declara. Su foco está en las personas, porque en outsourcing la calidad del servicio depende de quienes lo prestan. Su alcance incluye el cumplimiento laboral, la capacidad técnica y la seguridad de la información.
En Chile, la responsabilidad que el Código del Trabajo asigna a la empresa que contrata convierte los certificados laborales y previsionales en una herramienta de gestión de riesgo. Con un mercado donde el 83% de las empresas del sector de Tecnología y Servicios TI tiene dificultades para cubrir vacantes, la continuidad del equipo asignado merece la misma atención que el precio.
La profundidad del due diligence tecnológico se ajusta al riesgo del servicio. Un proceso proporcionado entrega un informe con hallazgos y condiciones, alimenta el contrato y define el seguimiento posterior. La empresa que aplica un due diligence tecnológico antes de firmar contrata con información y mantiene la capacidad de renegociar cuando las condiciones cambian.
¿Cómo puede Amsoft ayudarte en este camino?
En Amsoft ofrecemos outsourcing TI como capacidad continua, integrada a la operación del cliente. Recomendamos aplicar el proceso de este artículo a cualquier proveedor, incluido Amsoft. Estamos disponibles para responder consultas sobre nuestros equipos, nuestras prácticas de trabajo y nuestra forma de gestionar los cambios de personas.
Trabajamos dentro de la operación del cliente y acompañamos la integración del equipo asignado para que el conocimiento del servicio permanezca en la organización. Cuando una empresa está evaluando proveedores, podemos participar en la conversación técnica con la información que necesite para su decisión.
Contáctanos si estás evaluando un proveedor de outsourcing TI.
Este artículo fue elaborado por Amparo Silva, miembro del equipo de Amsoft, comprometida con la innovación y la excelencia en el ámbito tecnológico.
Referencias
- ManpowerGroup. (2026, 28 de febrero). Estudio Escasez Laboral 2026: 6 de cada 10 empresas chilenas enfrentan problemas para encontrar talento calificado (vía G5 Noticias). https://g5noticias.cl/2026/02/28/estudio-escasez-laboral-2026-de-manpowergroup-6-de-cada-10-empresas-chilenas-enfrentan-problemas-para-encontrar-talento-calificado/
- Dirección del Trabajo. Subcontratación (Ley 20.123). https://www.dt.gob.cl/portal/1626/w3-article-93827.html
- Derechopedia. Artículo 183 B del Código del Trabajo. https://derechopedia.cl/Art%C3%ADculo_183_B_del_C%C3%B3digo_del_Trabajo