¿Quién debe financiar la innovación digital? El debate sobre roles entre TI y las áreas de negocio
- Por Amparo Silva | Amsoft
Introducción
Una de las tensiones organizacionales más persistentes y menos discutidas en empresas chilenas y globales es la dinámica disfuncional entre áreas de negocio que generan ideas tecnológicas y departamentos de TI que deben materializarlas.
Con creciente frecuencia, áreas operativas o comerciales presentan requerimientos de desarrollo sin consideración de recursos disponibles, delegando en TI no solo la ejecución técnica sino también la consecución de presupuestos, personal y justificación estratégica.
Este modelo, heredado de épocas donde TI era considerado exclusivamente un centro de costos, resulta insostenible en la actualidad. Según TrendTIC, el 93% de las grandes empresas chilenas está en procesos avanzados de transformación digital, con el 62% aumentando significativamente sus presupuestos de TI. Sin embargo, McKinsey revela que mientras el 90% de las empresas ha lanzado alguna forma de transformación digital, solo un tercio de los beneficios de ingresos esperados, en promedio, se han materializado.
La pregunta crítica que enfrentan las organizaciones es si TI debe ser un tomador de pedidos que gestiona recursos para cada solicitud que recibe, o si debe evolucionar hacia un rol estratégico donde las áreas de negocio actúan como sponsors reales de sus iniciativas. Con departamentos de TI saturados y backlog creciente de proyectos, redefinir estos roles se ha vuelto imperativo para la eficiencia organizacional.
1. La insostenibilidad del modelo actual: TI como gestor universal de recursos
El modelo tradicional donde TI funciona como receptor pasivo de requerimientos sin recursos asignados genera múltiples disfunciones organizacionales. Según una encuesta de Gartner entre líderes tecnológicos, el 56% identifica las restricciones presupuestarias como el principal obstáculo para lograr prioridades estratégicas de TI en 2024, seguido por la resistencia interna al cambio (51%) y problemas de talento (44%).
La sobrecarga operativa constituye la manifestación más evidente.
Departamentos de TI típicamente operan con capacidad comprometida debido a mantenimiento de sistemas existentes, atención de incidentes y proyectos en curso. Cuando áreas de negocio presentan nuevos requerimientos sin recursos adicionales, TI enfrenta la imposibilidad práctica de aceptar compromisos adicionales sin comprometer calidad o plazos.
La escasez de talento tecnológico agrava esta situación. Según TrendTIC, el 46% de las empresas chilenas expresó dificultad para encontrar trabajadores con competencias suficientes para desenvolverse en entornos laborales digitalizados. En este contexto, pretender que TI “consiga recursos” para cada nueva iniciativa ignora realidades del mercado laboral tecnológico.
La priorización caótica emerge como segunda disfunción crítica.
Sin sponsorship real ni casos de negocio formalizados, TI carece de criterios objetivos para priorizar entre múltiples solicitudes. Gartner advierte que el 80% de las iniciativas de gobernanza de datos y analytics fallarán para 2027 debido a la falta de conexión con resultados de negocio tangibles, reflejando el problema más amplio de proyectos sin sponsorship genuino.
El tercer problema es la ausencia de accountability real.
Cuando áreas de negocio generan ideas sin comprometerse con recursos, no asumen riesgo genuino por fracaso de iniciativas. Esta desconexión entre generación de demanda y asunción de riesgo incentiva proliferación de requerimientos poco meditados que consumen capacidad analítica de TI en evaluaciones de proyectos que nunca se materializarán.
2. El concepto de sponsorship efectivo: más allá de tener la idea
El sponsorship efectivo de iniciativas tecnológicas trasciende significativamente el simple acto de proponer una idea o identificar una necesidad de negocio. Implica responsabilidad integral sobre factibilidad, financiamiento y éxito del proyecto resultante.
Un sponsor genuino debe comenzar validando el caso de negocio antes de involucrar recursos técnicos.
Esto incluye cuantificar beneficios esperados (incremento de ingresos, reducción de costos, mejora de satisfacción de clientes), identificar métricas de éxito y establecer horizonte temporal razonable para retorno de inversión.
McKinsey señala que las empresas con transformaciones digitales exitosas se enfocan en dominios específicos (customer journeys, procesos o funciones) que generan valor significativo para el negocio, guiados por roadmaps que detallan soluciones y recursos necesarios.
La asignación presupuestaria constituye el segundo componente esencial.
En organizaciones maduras, áreas de negocio incluyen en sus presupuestos anuales asignaciones para iniciativas tecnológicas que anticipan necesitar. Cuando surge oportunidad no presupuestada, el sponsor debe identificar fuentes de financiamiento dentro de su área o escalar para obtener aprobación de inversión incremental.
El tercer elemento es compromiso con priorización y trade-offs.
Sponsors efectivos reconocen que recursos son limitados y que su proyecto compete con otras iniciativas legítimas. Participan constructivamente en procesos de priorización, aceptando que proyectos de menor valor estratégico pueden postergarse y que alcance inicial puede reducirse para acelerar entrega de valor.
Según Gartner, las organizaciones deben adoptar modelos de gobernanza adaptativos que reorienten la supervisión para enfocarse en resultados de negocio tangibles, abandonando enfoques de comando y control que operan reactivamente sin conexión clara con objetivos empresariales.
3. Evolución del rol de TI: de ejecutor reactivo a socio consultor estratégico
La redefinición de roles entre áreas de negocio y TI requiere transformación fundamental de cómo TI se posiciona y opera dentro de la organización. Según la encuesta de Evanta sobre prioridades de CIOs para 2024, aumentar la eficiencia operacional y productividad se posiciona como la prioridad número uno tanto para CIOs como para todo el C-suite.
El rol consultor en fase de ideación representa la primera transformación crítica.
Cuando áreas de negocio identifican oportunidades que podrían abordarse tecnológicamente, TI debe actuar como asesor experto que ayuda a evaluar viabilidad técnica, estimar órdenes de magnitud de esfuerzo e identificar alternativas de solución. Esta consultoría temprana evita que áreas inviertan tiempo significativo desarrollando casos de negocio para soluciones técnicamente inviables.
La función de arquitectura y coherencia representa el segundo rol estratégico fundamental.
TI mantiene visión global del ecosistema tecnológico organizacional y debe asegurar que nuevas iniciativas se integren coherentemente con sistemas existentes, no creen redundancias innecesarias y aprovechen plataformas o capacidades ya disponibles. McKinsey enfatiza que la transformación digital exitosa requiere colaboración sin precedentes a través del C-suite, donde todos tienen un papel importante en construir capacidades empresariales.
El tercer rol estratégico es la provisión de opciones: build vs. buy vs. partner.
Para cualquier requerimiento, TI debe evaluar si desarrollo customizado es realmente necesario o si soluciones comerciales, plataformas SaaS o partnerships con proveedores especializados ofrecen mejor relación valor-costo-tiempo.
La capacidad de decir "no" estratégico emerge como habilidad fundamental en este nuevo rol.
Cuando propuestas carecen de caso de negocio robusto, recursos adecuados o alineamiento con prioridades organizacionales, TI debe poder rechazar formalmente proyectos o posponerlos hasta que condiciones mejoren. Según Gartner, los CDAOs (líder de estrategia) deben abandonar enfoques de centro hacia afuera y comando-control, reorientando su gobernanza para enfocarse en resultados de negocio tangibles.
4. Modelos de gobernanza: estableciendo quién decide qué, cuándo y con qué recursos
La transición desde modelo disfuncional actual hacia colaboración efectiva requiere estructuras formales de gobernanza que clarifiquen responsabilidades, criterios de decisión y procesos de escalamiento.
Según Gartner, la gobernanza de TI efectiva es un esfuerzo coordinado que requiere encuentro interfuncional de mentes, estableciendo claramente quién es responsable, accountable, consultado o informado (RACI).
Los comités de priorización con representación transversal constituyen el mecanismo fundamental.
Estos comités, típicamente operando mensualmente o trimestralmente, evalúan todas las propuestas de proyectos tecnológicos según criterios predefinidos como valor estratégico, retorno de inversión, urgencia de negocio y factibilidad técnica.
Estos comités, típicamente operando mensualmente o trimestralmente, evalúan todas las propuestas de proyectos tecnológicos según criterios predefinidos como valor estratégico, retorno de inversión, urgencia de negocio y factibilidad técnica.
Los frameworks de priorización proporcionan metodología estructurada para evaluación.
RICE (Reach, Impact, Confidence, Effort o Alcance, Impacto, Confianza y Esfuerzo en español) cuantifica cuántas personas se beneficiarán, qué tan significativo será el impacto, cuán confiados estamos en estimaciones y cuánto esfuerzo requerirá. MoSCoW (Must have, Should have, Could have, Won’t have o Debe tener, Debería tener, Podría tener, No tendrá.) categoriza requerimientos según criticidad. El mapeo de Valor vs. Esfuerzo (Value vs. Effort mapping) visualiza proyectos en matriz bidimensional facilitando identificación de “quick wins”.
El modelo de presupuestos distribuidos representa un cambio fundamental en asignación de recursos financieros.
En lugar de presupuesto centralizado de TI que debe estirarse para cubrir todas las solicitudes, cada área de negocio recibe asignación presupuestaria para desarrollo tecnológico proporcional a su importancia estratégica. Las áreas deciden cómo invertir estos recursos, pero deben priorizar dentro de sus limitaciones.
El rol del PMO (Project Management Office) o estructuras equivalentes es facilitar estos procesos de gobernanza.
Según estudios sobre PMOs, las organizaciones que utilizan prácticas formales de gestión de proyectos tienen 2,5 veces más probabilidades de entregar proyectos a tiempo y dentro del presupuesto. El PMO mantiene visibilidad sobre el portafolio completo de iniciativas y alerta cuando la capacidad comprometida excede la disponible, sin usurpar decisiones de negocio pero proveyendo información crítica para la toma de decisiones informadas.
5. Hoja de ruta para implementación: transformando la cultura organizacional
La transición desde el modelo actual de “TI toma pedidos sin recursos” hacia un modelo de sponsorship genuino y colaboración estratégica requiere gestión de cambio deliberada.
McKinsey señala que solo un tercio de las organizaciones supera los obstáculos para crear una estrategia de transformación digital verdaderamente integrada: una visión clara respaldada por imperativos estratégicos y resultados de negocio cuantificados.
La fase de diagnóstico inicial debe cuantificar la magnitud del problema actual.
Análisis del backlog de proyectos de TI, tiempo promedio de espera para inicio, tasa de proyectos cancelados antes de completarse y encuestas de satisfacción tanto de TI como áreas de negocio establecen la base contra el cual medir la mejora. Según Gartner, el 75% de ejecutivos dice que sus funciones de negocio compiten en lugar de colaborar en proyectos digitales, y como resultado, el 64% de ejecutivos no ve incremento en crecimiento de ingresos por inversiones digitales.
La educación sobre realidades de desarrollo tecnológico constituye el segundo paso crítico.
Sesiones educativas que explican restricciones de recursos, escasez de talento técnico y trade-offs inherentes en priorización ayudan a las áreas a comprender por qué el cambio es necesario. Esta educación debe ser recíproca: TI debe comprender mejor los contextos y presiones de cada negocio que generan urgencia por soluciones tecnológicas.
El desarrollo de templates y herramientas para estructurar casos de negocio facilita que áreas formulen propuestas de calidad.
Estos templates deben incluir: descripción del problema/oportunidad, beneficios cuantificados esperados, análisis de alternativas, estimación presupuestaria preliminar, identificación de sponsor ejecutivo y criterios de éxito medibles.
Los proyectos piloto con early adopters permiten demostrar efectividad del nuevo modelo antes de roll-out completo.
Identificar 2-3 áreas de negocio receptivas al cambio, implementar el nuevo modelo con ellas y documentar mejoras genera casos de éxito internos que facilitan adopción más amplia. Según investigación, las organizaciones con PMOs bien estructurados experimentan reducción de tasas de fracaso de proyectos del 70% sin gestión apropiada al 20% o menos con procesos formales implementados.
Conclusión
El modelo donde TI actúa como tomador universal de pedidos gestionando recursos para iniciativas concebidas por áreas de negocio sin sponsorship real es insostenible y representa desperdicio masivo de recursos organizacionales escasos.
En un contexto donde el 93% de grandes empresas chilenas está invirtiendo significativamente en transformación digital, perpetuar dinámicas disfuncionales compromete seriamente capacidad de innovación y competitividad.
La solución no reside en asignar más recursos a TI esperando que absorba demanda ilimitada, sino en transformar fundamentalmente cómo las organizaciones conceptualizan la responsabilidad sobre iniciativas tecnológicas.
Las áreas de negocio deben evolucionar de generadores de ideas a sponsors genuinos que validan factibilidad financiera, comprometen recursos y asumen accountability por resultados. Simultáneamente, TI debe elevarse desde ejecutor reactivo hacia socio consultor estratégico que asesora, arquitecta y prioriza basándose en valor organizacional holístico.
Este cambio requiere gobernanza explícita que establezca criterios claros de priorización, distribuya presupuestos apropiadamente y facilite decisiones informadas sobre trade-offs inevitables. McKinsey enfatiza que el éxito en transformación digital depende de tener cientos de soluciones impulsadas por tecnología trabajando juntas, que se mejoran continuamente para crear experiencias excepcionales para clientes y empleados, reducir costos unitarios y generar valor.
Para empresas chilenas navegando la transformación digital en un entorno económico desafiante, redefinir estos roles no es un ejercicio académico sino un imperativo práctico. Las organizaciones que logren establecer colaboración genuina entre TI y áreas de negocio, fundamentada en sponsorship real y responsabilidad compartida, acelerarán dramáticamente su capacidad de innovación mientras optimizan la utilización de recursos técnicos críticamente escasos.
¿Cómo puede Amsoft ayudarte en este camino?
En Amsoft ofrecemos asesoría especializada para diseñar e implementar modelos de gobernanza de proyectos tecnológicos que clarifiquen roles, responsabilidades y procesos de priorización adaptados a tu contexto organizacional. Nuestros servicios de IT Staffing permiten escalar temporalmente capacidad de TI para proyectos con sponsorship claro y recursos comprometidos, liberando a tus equipos internos para enfocarse en rol estratégico de consultoría y arquitectura.
Facilitamos talleres de alineamiento entre TI y áreas de negocio que construyen comprensión mutua sobre restricciones, prioridades y mejores prácticas para colaboración efectiva. También proporcionamos células de trabajo especializadas que pueden asumir desarrollo completo de iniciativas priorizadas, operando bajo gobernanza que establecimos colaborativamente.
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Este artículo fue elaborado por Amparo Silva, miembro del equipo de Amsoft, comprometida con la innovación y la excelencia en el ámbito tecnológico.
Referencias
- TrendTIC. (2024). La Transformación Digital incrementa su peso y relevancia en las empresas chilenas. https://www.trendtic.cl/2024/08/la-transformacion-digital-incrementa-su-peso-y-relevancia-en-las-empresas-chilenas/
- McKinsey. (2024). What is digital transformation? https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-explainers/what-is-digital-transformation
- McKinsey. (2023). How to implement an AI and digital transformation. https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/rewired-to-outcompete
- Gartner. (2024). Gartner Predicts 80% of D&A Governance Initiatives Will Fail by 2027. https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2024-02-28-gartner-predicts-80-percent-of-data-and-analytics-governance-initiatives-will-fail-by-2027-due-to-a-lack-of-a-real-or-manufactured-crisis-
- Gartner. (2025). IT Governance: Adapt to Meet the Challenges of Cloud Computing. https://www.gartner.com/en/articles/it-governance
- Gartner Peer Community. (2024). 2024 IT Priorities and Challenges: Insights from the Field. https://www.gartner.com/peer-community/oneminuteinsights/omi-2024-it-priorities-challenges-insights-field-vf2
- Evanta. (2024). Top 3 priorities for CIOs in 2024. https://www.evanta.com/resources/cio/survey-report/top-3-priorities-for-cios-in-2024
- Celoxis. (2025). Project Management Office (PMO) – The Complete Guide 2025. https://www.celoxis.com/article/project-management-office-pmo-guide
- Portal Innova. (2024). Chile y el futuro tecnológico: eficiencia, digitalización y competitividad hacia 2025. https://portalinnova.cl/chile-y-el-futuro-tecnologico-eficiencia-digitalizacion-y-competitividad-hacia-2025/
